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Tu equipo conoce los procesos. Entiende los objetivos. Incluso sabe qué comportamientos debería cambiar. Entonces, ¿por qué, cuando aparece la presión, todo vuelve a hacerse como antes?
Hay una situación que muchos líderes conocen, se realiza una reunión al inicio de la semana y el equipo sale motivado. Se habla de escucha, responsabilidad y trabajo colaborativo. Todos parecen comprender lo que necesitan hacer diferente.
Después llega una reunión difícil, alguien vuelve a quedarse callado, otro responde a la defensiva y al final, el líder termina resolviendo todo porque siente que es más rápido hacerlo así.
Y no es porque las personas no tengan interés en mejorar, el problema puede estar en otro lugar: saber qué hacer no significa necesariamente haber desarrollado la capacidad de hacerlo cuando la situación real lo exige.
Y esa diferencia es fundamental cuando hablamos de cambio de comportamiento organizacional.
¿Por qué mi equipo sigue haciendo lo mismo, aunque sabe que debe cambiar?
Porque gran parte de nuestros comportamientos no se decide conscientemente cada vez que ocurre una situación, respondemos desde hábitos, desde experiencias anteriores, desde creencias que hemos construido con el tiempo, desde formas de relacionarnos que conocemos y que, en algún momento, nos ayudaron a resolver una situación.
Pensemos en un líder que controla cada detalle de su equipo, probablemente sabe que debería delegar, ha leído sobre autonomía, incluso ha recibido formación sobre liderazgo, pero cuando aparece un error, vuelve a intervenir en todo.
No porque haya olvidado lo aprendido, sino porque la reacción conocida aparece antes que la nueva respuesta que está intentando construir.
Algo similar puede ocurrir con un colaborador que evita dar su opinión.
Puede saber que la comunicación abierta es importante, pero si aprendió que cuestionar puede generar conflictos, probablemente seguirá callando cuando la conversación se vuelva incómoda.
Por eso, cuando queremos entender por qué un equipo no cambia, vale la pena mirar más allá de lo que las personas saben.
Hay que observar qué hacen cuando sienten presión, incertidumbre, miedo, frustración o desacuerdo.
Ahí suelen aparecer los patrones que realmente necesitan transformarse.
¿Cómo lograr que un equipo se adapte mejor a los cambios?
Una de las dificultades del cambio organizacional es que lo nuevo exige abandonar temporalmente cierta sensación de control.
Cuando todo cambia, ya no podemos apoyarnos únicamente en las respuestas que funcionaron antes, tenemos que aprender, experimentar, preguntar, modificar, volver a intentar y eso puede generar incomodidad.
Un equipo acostumbrado a recibir instrucciones puede sentirse inseguro cuando se le pide tomar decisiones.
Una persona acostumbrada a una determinada forma de trabajar puede interpretar una nueva metodología como una amenaza.
Un líder que durante años ha resuelto los problemas directamente puede sentirse incómodo cuando debe acompañar a otros para que encuentren sus propias respuestas.
Adaptarse no significa simplemente aceptar el cambio. Significa desarrollar la capacidad de aprender frente a aquello que todavía no sabemos manejar. Entender que es un territorio exploratorio en el que habrá ignorancia, torpeza, errores (resultados no esperados) y alto gasto de energía.
Es entender el “error” nos va mostrando el camino para encontrar el método correcto de lo que queremos hacer y la constante repetición del método creara la sinapsis cerebral del nuevo comportamiento. Es retomar la imagen de cuando vemos a un niño aprendiendo a caminar. Acompañando con compasión, constancia y paciencia. Volviéndose a levantar en cada caída, pero ahora como adultos, capitalizando lo aprendido en cada una de ellas hasta lograrlo.
¿Por qué algunas personas se resisten a cambiar, aunque saben que es necesario?
A veces interpretamos la resistencia como falta de compromiso, pero antes de llegar a esa conclusión, conviene hacerse otra pregunta:
¿Qué está protegiendo esa persona con su comportamiento?
Puede estar protegiendo su sensación de seguridad, su manera de hacer las cosas, su necesidad de tener control, el reconocimiento que recibe, una creencia sobre lo que significa equivocarse o incluso una experiencia anterior que le enseñó que cambiar puede ser riesgoso. Por eso identificar creencias y patrones resulta tan importante.
Una persona puede decir: “Yo trabajo mejor bajo presión.” Pero quizá nunca se ha detenido a observar qué ocurre realmente con su concentración y sus decisiones cuando trabaja permanentemente de esa manera.
Otra puede pensar: “Si no lo hago yo, no queda bien.” Y sin darse cuenta termina generando dependencia en su equipo.
Otra puede creer: “Es mejor no decir nada para evitar problemas.” Y termina acumulando conversaciones pendientes.
Las creencias no son necesariamente verdaderas o falsas de manera absoluta.
Lo importante es reconocer cuándo están ayudando y cuándo están limitando nuestras posibilidades de actuar diferente.
¿Cómo lograr que los colaboradores asuman mayor responsabilidad?
La responsabilidad dentro de una organización no debería confundirse con buscar culpables. Un equipo responsable no es aquel donde nadie se equivoca, es aquel donde las personas pueden reconocer qué está bajo su control y actuar sobre ello. Esto cambia completamente la conversación.
Ante un problema, podemos preguntar:
“¿Quién tuvo la culpa?”
O podemos preguntar:
“¿Qué parte de esto puedo reconocer, aprender y modificar?”
La segunda pregunta abre posibilidades y también exige autoconocimiento, porque asumir responsabilidad requiere observar nuestras propias decisiones, reacciones y comportamientos.
El líder tiene aquí un papel importante, si cada error del equipo termina siendo resuelto por él, puede estar enviando un mensaje contrario al que pretende: “Yo me hago cargo. Ustedes esperen.”
La responsabilidad se desarrolla cuando las personas tienen la oportunidad de hacerse cargo, experimentar las consecuencias de sus decisiones y aprender de ellas, no cuando simplemente se les exige ser responsables.
¿Cómo responder ante una situación difícil?
Hay momentos en los que sabemos exactamente cómo nos gustaría comportarnos y, aun así, reaccionamos de otra manera.
Queríamos escuchar. Pero interrumpimos.
Queríamos mantener la calma. Pero respondimos con irritación.
Queríamos conversar. Pero terminamos evitando el tema.
La presión puede hacer más difícil acceder a respuestas que todavía no tenemos suficientemente entrenadas, por eso gestionar la reactividad es una habilidad importante dentro de los equipos.
No significa evitar las emociones, significa reconocerlas antes de que ellas terminen decidiendo por nosotros.
Una persona que identifica qué situaciones activan su irritación puede empezar a reconocer las señales antes de reaccionar.
Un líder que comprende cómo responde frente al error puede aprender a hacer una pausa antes de convertir una equivocación en una conversación de reproche y un equipo que aprende a reconocer sus estados emocionales puede empezar a tomar decisiones diferentes frente a la presión.
El objetivo no es conseguir personas que nunca se alteren, es conseguir personas con mayor capacidad para elegir cómo responder.
¿Por qué mi equipo pierde eficiencia, aunque tenga las capacidades necesarias?
No todos los problemas de eficiencia son problemas de procesos, a veces la pérdida de eficiencia ocurre porque las personas están funcionando permanentemente desde la reactividad.
Son personas que cambian de una tarea a otra, interrumpen constantemente su concentración, postergan conversaciones, toman decisiones apresuradas, gastan energía en conflictos que nunca terminan de resolver o que trabajan durante todo el día, pero sienten que avanzan poco.
Por eso hablar de eficiencia también implica hablar de cómo administramos nuestra energía y nuestra atención.
¿Qué información estamos consumiendo durante el día?
¿Qué conversaciones estamos evitando?
¿Qué situaciones nos drenan?
¿Qué pensamientos ocupan nuestra atención incluso cuando estamos intentando trabajar?
El desempeño no ocurre en un vacío.
Las personas llevan su estado mental y emocional al trabajo y, comprender esa relación permite encontrar oportunidades de mejora que no aparecen cuando únicamente revisamos tareas, tiempos e indicadores.
¿Cómo identificar los patrones que están afectando el comportamiento de mi equipo?
Una buena pregunta puede revelar un patrón que llevaba años funcionando en automático.
Por ejemplo:
¿Qué hacemos siempre cuando aparece un problema? Si la respuesta es “el jefe lo resuelve”, ahí hay información.
¿Qué pasa cuando alguien comete un error? Si todos se quedan callados, también.
¿Qué ocurre cuando alguien no está de acuerdo? Si nadie contradice al líder durante la reunión, pero las discusiones aparecen después, existe otro patrón.
Observar estas situaciones permite pasar de: “Mi equipo tiene un problema de comunicación.” a una descripción mucho más útil: “Cuando existe desacuerdo, las personas evitan expresarlo directamente y buscan otros espacios para hablarlo.”
Eso cambia el tipo de intervención que necesitamos, porque ya no estamos intentando mejorar una idea abstracta como “la comunicación”, estamos intentando modificar un comportamiento observable y para hacerlo necesitamos comprender qué emociones, creencias y experiencias están detrás.
¿Cómo ayudar a un equipo a tomar mejores decisiones?
Tomar decisiones no depende únicamente de tener información suficiente, es importante tener en cuenta que influye el estado desde el cual decidimos.
El miedo puede llevarnos a postergar.
La necesidad de aprobación puede hacer que busquemos constantemente que otros decidan por nosotros.
El exceso de confianza puede impedirnos escuchar información que contradice nuestra posición.
La presión puede hacer que optemos por la solución más rápida en lugar de la más adecuada.
Por eso el autoconocimiento también tiene una dimensión empresarial, una persona que reconoce sus patrones puede identificar cuándo está decidiendo desde la claridad y cuándo está reaccionando desde la emoción, eso no significa eliminar las emociones de las decisiones, significa aprender a reconocerlas y gestionarlas.
El equilibrio aparece cuando podemos observar lo que sentimos sin permitir que una reacción automática determine completamente lo que hacemos.
¿Qué habilidades emocionales necesita un equipo para cambiar?
No existe una única habilidad que transforme un equipo, la evolución ocurre cuando diferentes capacidades empiezan a relacionarse.
- Autoconocimiento para reconocer nuestros patrones.
- Gestión emocional para responder con mayor conciencia.
- Responsabilidad para identificar qué podemos transformar.
- Adaptación para aprender frente a lo nuevo.
- Comunicación asertiva para expresar lo que necesitamos sin atacar ni evitar.
- Escucha activa para comprender antes de responder.
- Y herramientas para abordar conversaciones que preferiríamos evitar.
Todas están conectadas porque resulta difícil comunicarnos de manera diferente si no reconocemos qué ocurre dentro de nosotros cuando aparece el desacuerdo, también resulta difícil adaptarnos si interpretamos cualquier cambio como una amenaza y es difícil asumir responsabilidad si no podemos observar nuestro propio comportamiento.
Por eso el desarrollo de habilidades emocionales no debería entenderse como un complemento “blando” de la gestión, forma parte de la manera en que las personas trabajan, deciden y se relacionan.
El cambio comienza cuando las personas pueden experimentar otra forma de actuar
En Impacta partimos de una idea sencilla: las organizaciones no cambian únicamente porque sus personas aprendan conceptos nuevos. Cambian cuando esas personas empiezan a relacionarse, decidir y actuar de manera diferente.
Por eso el Laboratorio de Evolución Emocional® está diseñado como un proceso experiencial.
Su propósito es fortalecer habilidades personales y relacionales que impactan el bienestar y la efectividad de los equipos, trabajando aspectos como adaptación, responsabilidad, gestión de la reactividad, identificación de creencias y patrones, autoconocimiento, gestión emocional, comunicación asertiva, escucha y conversaciones difíciles.
La metodología lleva estos aprendizajes a la práctica mediante experimentación y acompañamiento, en lugar de limitarse a entregar contenidos.
Porque el objetivo no es que una persona termine diciendo:
“Ahora sé qué debería hacer.”
El objetivo es que pueda llegar a una situación real y pensar:
“Antes reaccionaba de esta manera. Ahora tengo otra posibilidad.”
Ese pequeño espacio entre el estímulo y la respuesta puede cambiar una conversación.
Una conversación diferente puede cambiar una relación y muchas relaciones diferentes pueden empezar a cambiar la cultura de un equipo.
¿Tu equipo necesita aprender más o necesita aprender de otra manera?
Antes de planear la próxima capacitación, quizá valga la pena observar qué está pasando hoy.
¿Qué comportamiento se sigue repitiendo, aunque todos saben que debería cambiar?
¿Qué conversación nadie está teniendo?
¿Qué reacción aparece una y otra vez bajo presión?
¿Qué creencia está limitando al equipo?
¿Qué están intentando resolver las personas desde hace meses sin conseguirlo?
Las respuestas pueden mostrar que el desafío no está solamente en adquirir conocimiento.
Tal vez el siguiente paso sea crear las condiciones para experimentar nuevas formas de pensar, sentir, comunicarse y actuar.
Ese es el territorio donde comienza la evolución emocional.
Conoce el Laboratorio de Evolución Emocional®
En Impacta acompañamos organizaciones que quieren desarrollar habilidades personales y relacionales que puedan llevarse a situaciones reales de trabajo.
El Laboratorio de Evolución Emocional® combina aprendizaje, experimentación y acompañamiento para que los equipos no solo comprendan nuevas herramientas, sino que tengan la oportunidad de practicarlas y convertirlas progresivamente en nuevas formas de relacionarse.
Si en tu organización hay comportamientos que todos reconocen, pero que siguen repitiéndose, conversemos sobre lo que está pasando antes de pensar en la solución.
→ Conoce el Laboratorio de Evolución Emocional® de Impacta
