Ir al contenido 
El reto no siempre está en encontrar las palabras correctas. También está en gestionar las emociones, los patrones y las reacciones que aparecen cuando una conversación incomoda.
Hay conversaciones que un líder sabe que tiene que tener.
Un colaborador está repitiendo un comportamiento que afecta al equipo. Dos personas llevan semanas teniendo fricciones. Alguien no está cumpliendo con lo acordado. Una actitud está generando tensión en las reuniones.
Todos lo han notado y, aun así, la conversación se aplaza, “después hablamos”, “voy a esperar un poco”, “no quiero generar un conflicto”, “de pronto se da cuenta solo”…
El problema es que aquello que no se conversa no necesariamente desaparece. Muchas veces cambia de lugar: aparece en una reunión, en un mensaje, en una queja entre compañeros o en una relación que poco a poco empieza a deteriorarse.
Por eso, cómo manejar conversaciones difíciles en equipos de trabajo no es solamente una pregunta sobre comunicación. También es una pregunta sobre emociones, liderazgo y comportamiento.
Porque una conversación difícil puede convertirse en un conflicto, afectando directamente el desempeño, pero también puede ser una oportunidad para cambiar un comportamiento, recuperar confianza y fortalecer la manera en que un equipo se relaciona.
¿Cuándo una conversación difícil se convierte en un problema de equipo?
No toda conversación incómoda representa un gran problema, a veces simplemente necesitamos aclarar un malentendido.
La dificultad aparece cuando una situación empieza a repetirse y nadie logra abordarla de manera efectiva, algunos de esos casos podrían ser cuando:
Un colaborador interrumpe constantemente a sus compañeros.
Un líder detecta incumplimientos, pero prefiere asumir directamente las tareas para evitar discusiones.
Dos personas tienen un desacuerdo que nunca resuelven y comienzan a hablar del problema con otros compañeros.
Alguien recibe retroalimentación, se pone a la defensiva y la conversación termina antes de llegar al verdadero problema.
Una reunión termina aparentemente bien, pero las personas salen pensando cosas completamente diferentes.
En estos casos, la conversación deja de ser un evento aislado.
Empieza a aparecer un patrón.
Y cuando un comportamiento se repite suficientes veces, comienza a formar parte de la dinámica del equipo.
Ese es uno de los puntos que muchas organizaciones pasan por alto: los problemas de comunicación no siempre nacen de una falta de información. A veces nacen de comportamientos que las personas han aprendido a repetir.
¿Por qué los líderes evitan las conversaciones difíciles con sus equipos?
Si sabemos que una situación necesita ser conversada, ¿por qué la aplazamos?
Esta situación puedes estar sostenida en alguno de los siguientes pensamientos:
“¿Y si se molesta?”
“¿Y si esto afecta nuestra relación?”
“¿Y si la conversación termina peor?”
“¿Será que estoy exagerando?”
“¿Cómo le digo esto sin que se sienta atacado?”
También puede aparecer otra reacción: querer resolver rápidamente el problema y en lugar de conversar con la persona, el líder comienza a supervisarla más, a corregir directamente o hacer el trabajo que debería hacer el colaborador, evitando delegar, o simplemente decide convivir con el comportamiento.
A corto plazo parece más fácil, a largo plazo, el equipo aprende algo importante: cuando aparece un problema, no necesariamente hay que hablarlo; alguien terminará solucionándolo.
Así se construyen hábitos organizacionales sin que nadie los haya diseñado conscientemente.
Por eso, manejar conversaciones difíciles con empleados requiere reconocer qué patrones de pensamiento aparecen en el líder. Entender que existe un método para resolverlo y aplicarlo.
¿Cómo saber si estás evitando una conversación difícil en tu equipo?
Hay señales bastante claras:
- El mismo problema aparece una y otra vez.
- Las personas se quejan entre ellas, pero no hablan directamente con quien corresponde.
- El líder descubre los conflictos cuando ya han escalado.
- Hay reuniones donde todos parecen estar de acuerdo, pero después las decisiones no se ejecutan.
- Algunos colaboradores dicen: “Es mejor no decirle”. “Ya sabemos cómo reacciona”. “No vale la pena”. “Déjalo así”.
- También puede ocurrir algo más silencioso: las personas dejan de expresar lo que piensan. Entonces el equipo puede parecer tranquilo desde afuera, mientras acumula conversaciones pendientes.
Y aquí aparece una diferencia importante:
Un equipo sin discusiones no necesariamente es un equipo que se comunica bien.
A veces es simplemente un equipo que aprendió a evitar determinados temas, lo que parece armonía puede ser, en realidad, una forma de adaptación.
¿Qué emociones aparecen durante una conversación difícil?
Imaginemos que finalmente decides tener esa conversación, antes de empezar puedes sentir inseguridad, durante la conversación puede aparecer frustración.
Si la otra persona se defiende, puede aparecer irritación, si cuestiona tu percepción, puede aparecer la necesidad de demostrar que tienes razón.
Y si la conversación toca un error propio, puede aparecer incomodidad o incluso vergüenza.
Todo esto importa porque nuestras emociones influyen en la manera como respondemos, podemos entrar a la conversación con la intención de escuchar y terminar interrumpiendo, podemos querer ser asertivos y terminar siendo agresivos.
Podemos intentar evitar el conflicto y terminar diciendo algo demasiado ambiguo.
Podemos querer mantener la calma y reaccionar impulsivamente ante una respuesta que no esperábamos.
Por eso, la gestión emocional en el trabajo no consiste simplemente en controlar las emociones.
Tiene que ver con reconocer qué está pasando dentro de nosotros y elegir una respuesta diferente antes de actuar automáticamente.
Ese espacio entre lo que sentimos y lo que hacemos puede cambiar por completo una conversación.
¿Cómo manejar una conversación difícil sin reaccionar impulsivamente?
Una de las primeras diferencias está en separar los hechos de las interpretaciones, ya que no es lo mismo decir: “Usted tiene una mala actitud”, que decir: “Siento que en las últimas 2 reuniones has interrumpido a tus compañeros antes de que terminen de explicar sus ideas”.
La primera frase define a la persona. La segunda describe un comportamiento.
Y cuando hablamos de comportamientos observables, es mucho más fácil abrir una conversación sobre lo que puede cambiar.
También ayuda preguntarse antes de conversar: ¿Qué quiero lograr con esta conversación?
No debería ser simplemente “decirle lo que pienso”, puede ser comprender qué está ocurriendo, acordar un cambio, reconocer una situación, escuchar una perspectiva diferente, establecer un límite o asumir una responsabilidad.
Cuando tenemos claro el propósito, es más fácil no perderlo cuando aparecen emociones incómodas.
La gestión emocional no significa llegar a una conversación sin sentir nada, significa poder sentir y, aun así, elegir cómo responder.
¿Cómo hablar de un problema sin que la otra persona se sienta atacada?
Una conversación difícil no necesita convertirse en una conversación blanda.
Ser respetuoso no significa evitar el problema, tampoco significa decir algo tan cuidadosamente que la otra persona no entienda qué necesita cambiar.
La comunicación asertiva en equipos busca algo diferente: claridad sin agresión y respeto sin evasión.
Por ejemplo, existe una gran diferencia entre: “Usted nunca escucha al equipo” y:
“He observado que en las últimas 3 reuniones varias personas no han podido terminar sus ideas antes de recibir una respuesta. Me gustaría entender qué está pasando y buscar una manera diferente de manejar estas conversaciones”.
La segunda formulación no elimina la dificultad, pero abre un espacio para conversar y permite que la otra persona explique su perspectiva.
Quizás existe una razón que el líder no conocía, quizás el comportamiento responde a una presión diferente o tal vez la persona ni siquiera había identificado el impacto que estaba generando.
Escuchar no significa estar de acuerdo, significa permitir que la conversación tenga más información antes de tomar una conclusión.
¿Cómo convertir las conversaciones difíciles en una práctica saludable del equipo?
Aquí está uno de los cambios más importantes, el objetivo no debería ser que el equipo aprenda a tener una conversación difícil de vez en cuando.
El objetivo es desarrollar la capacidad de hablar de lo que necesita ser hablado antes de que se convierta en un problema mayor.
Eso requiere práctica.
Un equipo puede comenzar experimentando con comportamientos pequeños:
- Hablar directamente con la persona involucrada antes de comentarlo con terceros.
- Escuchar una opinión completa antes de responder.
- Expresar un desacuerdo sin convertirlo en un ataque personal.
- Reconocer una reacción propia.
- Preguntar antes de asumir.
- Plantear una alternativa antes de escalar un problema.
- Decir algo que normalmente se callaría, pero hacerlo de manera respetuosa.
Son pequeños cambios, pero cada uno representa una salida de lo conocido y esto es importante porque las personas no siempre regresan a los comportamientos anteriores porque sean mejores.
Muchas veces regresan porque son conocidos, lo conocido requiere menos esfuerzo, lo nuevo genera incertidumbre.
Por eso cambiar la manera de comunicarnos puede resultar incómodo incluso cuando sabemos que necesitamos hacerlo diferente.
¿Qué tiene que cambiar en el líder para mejorar las conversaciones del equipo?
No podemos pedirle a un equipo que tenga conversaciones abiertas si el liderazgo enseña lo contrario con sus propios comportamientos.
Si el líder dice: “Quiero que me digan la verdad”, pero reacciona mal cuando alguien lo contradice, el equipo aprende rápidamente a cuidar lo que dice.
Si afirma: “Aquí podemos hablar de los errores”, pero busca culpables cada vez que algo sale mal, las personas aprenderán a ocultarlos.
La cultura no se construye únicamente con valores escritos, se construye también con aquello que las personas observan repetidamente.
Los líderes enseñan cómo comunicarse con lo que hacen.
Por eso, transformar las conversaciones de un equipo también implica revisar las propias:
¿Qué hago cuando alguien me contradice?
¿Cómo reacciono cuando recibo una crítica?
¿Qué conversaciones estoy aplazando?
¿Qué comportamientos estoy tolerando porque no quiero enfrentar la incomodidad de hablarlos?
Estas preguntas pueden resultar incómodas.
Precisamente por eso son importantes.
¿Cómo desarrollar la capacidad de manejar conversaciones difíciles?
Una conversación difícil no se vuelve fácil porque aprendamos una técnica.
Podemos conocer perfectamente una estructura de feedback y aun así bloquearla cuando sentimos miedo.
Podemos saber qué significa escuchar activamente y aun así interrumpir cuando alguien cuestiona nuestro punto de vista.
Podemos conocer la importancia de la comunicación asertiva y seguir evitando una conversación que nos incomoda.
La diferencia está en pasar de saber qué hacer a poder responder de otra manera cuando llega el momento de hacerlo.
Eso requiere práctica, autoconocimiento, reconocer patrones, aprender a gestionar la reactividad, comprender nuestras emociones y la manera como influyen en las relaciones y experimentar nuevas formas de actuar.
En Impacta trabajamos precisamente ese espacio en el Laboratorio de Evolución Emocional®.
Es un proceso diseñado para fortalecer habilidades personales y relacionales que influyen directamente en la manera como las personas trabajan y se relacionan.
A través de experiencias y herramientas prácticas se trabajan aspectos como la adaptación, la responsabilidad, la gestión de la reactividad, las creencias y patrones, el autoconocimiento, las emociones, la comunicación asertiva y las conversaciones difíciles.
Porque aprender no consiste solamente en escuchar una explicación sobre cómo deberíamos comportarnos.
Consiste en experimentar una manera diferente de responder, observar qué ocurre y volver a practicar.
La importancia de aprender a conversar de otra manera
No significa que desaparezcan los desacuerdos, ni que todas las conversaciones sean cómodas, significa que el equipo puede desarrollar mayor capacidad para atravesarlas.
Los problemas pueden hablarse antes de escalar, los desacuerdos pueden expresarse con mayor claridad, los líderes pueden dejar de cargar solos con determinados conflictos, las personas pueden asumir mayor responsabilidad sobre aquello que aportan a una situación y algo más profundo empieza a cambiar: la manera en que las personas se relacionan.
Porque una cultura organizacional no cambia únicamente cuando se modifica un proceso o se comunica un nuevo valor, cambia cuando las personas comienzan a comportarse de otra manera de forma consistente.
Una conversación diferente puede parecer pequeña, pero cuando se repite muchas veces, puede convertirse en un nuevo patrón y los patrones que se repiten terminan formando parte de la cultura.
Una conversación difícil también puede ser una oportunidad de evolución
En todos los equipos existen conversaciones difíciles, la diferencia está en lo que hacemos con ellas, podemos evitarlas hasta que el problema crezca, enfrentarlas desde la reacción y terminar deteriorando la relación, o podemos aprender a utilizarlas para comprender lo que está ocurriendo, asumir responsabilidades y construir nuevas maneras de relacionarnos.
El objetivo no es conseguir que las conversaciones difíciles dejen de existir, es conseguir que tu equipo tenga cada vez más capacidad para atravesarlas, porque algunas de las transformaciones más importantes de una organización comienzan en conversaciones que antes nadie se atrevía a tener.
Y cuando las personas desarrollan la capacidad de hacer diferente aquello que antes respondían automáticamente, comienza algo más profundo que un cambio en la comunicación.
Comienza la evolución emocional.
En Impacta, el Laboratorio de Evolución Emocional® acompaña ese proceso para que las personas puedan llevar estos aprendizajes a las situaciones reales que viven todos los días.
¿Tu equipo está evitando conversaciones que necesita tener?
Conoce el Laboratorio de Evolución Emocional® de Impacta y descubre cómo trabajar las habilidades emocionales y relacionales que permiten transformar la manera en que las personas responden, se comunican y se relacionan dentro de la organización.
→ Conoce el Laboratorio de Evolución Emocional®
