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¿Cómo se percibe y se genera el valor al interior de las organizaciones? A lo largo de muchas décadas, el enfoque estuvo meramente en el valor económico. Es decir, en extraer el máximo rendimiento de los colaboradores en función de la productividad laboral que en últimas se traducía en mayores ingresos económicos para la empresa. Hoy en día, la pregunta por el “valor” tiene otros matices y se orienta más hacia: ¿Cuánto valor están creando las empresas para las personas que trabajan en ellas? Este giro conceptual es lo que define la sostenibilidad humana, un término que está cobrando fuerza en en círculos académicos y empresariales.
Para entenderlo mejor, no podemos dejar de lado el bienestar laboral y todas las situaciones y problemáticas que las empresas buscan “atacar” o mitigar con este tipo de iniciativas. Veamos.
Según el World Economic Forum, anualmente se pierden 12 mil millones de días laborales debido a asuntos de salud mental. Esto representa un costo de 1 billón de dólares en productividad perdida. Por otro lado, investigaciones del McKinsey Health Institute revelan que solo el 49% de los empleados a nivel mundial se encuentran “bien”, definido como tener niveles bajos de burnout y alta salud holística.
Estos datos, directa e indirectamente funcionan como indicadores de ineficiencia económica masiva. Las empresas que han entendido esta dualidad están reconfigurando sus estrategias de bienestar desde la base, porque precisamente entendieron que cuidar a las personas y mejorar los resultados empresariales no son objetivos opuestos. De hecho, son mutuamente dependientes.
Con esto claro, emergen conceptos como el de sostenibilidad humana y la pregunta: ¿qué significa realmente invertir en la sostenibilidad de los colaboradores?
¿Qué es la sostenibilidad humana?
Deloitte define la sostenibilidad humana como «el grado en que una organización crea valor para las personas como seres humanos, dejándolas con mejor salud y bienestar, con competencias más sólidas y mayor empleabilidad, con buenos empleos, con oportunidades de progreso, avanzando hacia la equidad, con mayor sentido de pertenencia y una conexión más profunda con el propósito».
Esta definición es importante porque marca una diferencia clave: no se trata únicamente de programas de bienestar laboral o de contar con la infraestructura adecuada. La sostenibilidad laboral nos habla de repensar la relación entre empleado y empleador desde un punto de vista sistémico. Por ejemplo, otro artículo de Deloitte afirma que la sostenibilidad humana es una especie de intersección entre el propósito organizacional, la inclusión, el bienestar y la seguridad física y psicológica de todos los públicos de interés.
Lo que diferencia este concepto de otros enfoques es su naturaleza holística y su orientación hacia resultados a largo plazo. Mientras que las métricas tradicionales de ESG (Medioambientales, Sociales y de Gobernanza por sus siglas en inglés) intentan abarcar múltiples facetas de sostenibilidad (a veces de manera vaga), la sostenibilidad humana pone el foco específicamente en cómo las organizaciones están impactando a las personas dentro y fuera de su perímetro directo.
Según la investigación de Deloitte sobre el elemento humano de la sostenibilidad, muchos esfuerzos de sostenibilidad corporativa han operado “en los márgenes del negocio”, sin abordar verdaderamente el elemento humano, que es donde se arraiga el cambio fundamental y duradero. La sostenibilidad humana reconoce que los trabajadores no son “recursos” a ser consumidos, sino personas cuya capacidad de contribuir depende directamente de si la organización está invirtiendo en su desarrollo, salud y bienestar integral.
La brecha entre percepción y realidad
Aquí las cosas se ponen mucho más interesantes. Un estudio de 2024 (realizado por Deloitte) que involucró a más de 3,150 empleados, gerentes y ejecutivos en Estados Unidos, Reino Unido, Canadá y Australia, encontró una desconexión considerable. Mientras que el 82% de los directivos creen que sus organizaciones están avanzando en sostenibilidad humana, solo el 56% de los trabajadores están de acuerdo con esa afirmación.
Algo más revelador aún fue que solo el 43% de los trabajadores dicen que sus organizaciones los han dejado en mejor situación que cuando comenzaron a trabajar allí. Esta cifra es particularmente inquietante cuando se considera que debería ser el piso mínimo de cualquier relación laboral decente. Es decir, lo ideal (y lógico) es que las personas crezcan y mejoren a través de su trabajo, no que se desgasten.
Lo preocupante de esta brecha no es solo que existe, sino lo que revela sobre la capacidad de los líderes para evaluar con precisión la experiencia de sus equipos. Si los ejecutivos creen genuinamente que están haciendo un buen trabajo en sostenibilidad humana cuando los datos muestran lo contrario, entonces hay un problema fundamental de medición, comunicación, o ambos.
El vínculo entre bienestar y rendimiento
Ahora bien, ¿por qué debería importarle esto a un CEO o a un líder que debe estar gestionando procesos, objetivos y otros agentes internos y externos? La respuesta es porque todo lo anterior depende directa o indirectamente de las personas que el líder o el CEO tienen a cargo; y los datos son contundentes.
Un estudio publicado por Buk sobre felicidad organizacional recopiló más de 80,000 respuestas en Latinoamérica. Allí, se encontró que el 80% de los trabajadores sienten satisfacción o felicidad cuando logran organizar sus tareas y cumplir plazos; comparado con el 60% entre quienes solo se sienten felices ocasionalmente y el 50% entre quienes raramente lo están.
Este mismo estudio también afirma que las empresas con altos niveles de felicidad organizacional registran una disminución del 9.2% en renuncias y del 7.1% en rotación de personal.
Por otra parte, la revista Recursos Humanos sugiere que las organizaciones con altos niveles de bienestar de los empleados duplican las probabilidades de tener equipos comprometidos, mientras que las empresas que priorizan el bienestar experimentan un 23% más de rentabilidad.
El World Economic Forum reporta que en organizaciones del sector privado donde los empleados perciben una buena gestión de salud y bienestar, el rendimiento organizacional es más de 2.5 veces mayor que en organizaciones con mala gestión en esta área.
Con todo esto, lo que se busca visibilizar es que la inversión en bienestar no es, por tanto, un gasto operativo. Por el contrario, se trata de una inversión estratégica con retornos medibles en productividad, retención, atracción de talento y, en última instancia, en el valor de mercado de la organización.
Los pilares de la sostenibilidad humana en la práctica
Entonces, ¿qué implica realmente implementar sostenibilidad humana? Deloitte identifica varios componentes esenciales en su definición: salud y bienestar, habilidades y empleabilidad, buenos trabajos y oportunidades de crecimiento, progreso hacia la equidad, sentido de pertenencia y por último, conexión con el propósito.
1. Salud y bienestar integral
El artículo ya citado del Foro Económico Mundial enfatiza que el bienestar requiere un enfoque integral que no se vea limitado a lo individual; sino que por el contrario vaya dirigido a reestructurar asuntos de la cultura organizacional en pro de crear una cultura del apoyo.
El ambiente de trabajo, el estrés y las dinámicas interpersonales influyen significativamente en la salud mental de los empleados, impactando su desempeño y productividad. Y es por esto que la atención de los líderes y empleadores debe estar puesta allí.
2. Desarrollo de habilidades y empleabilidad
Esto es clave en el contexto actual, donde la tecnología y las formas de operar cambian y se optimizan constantemente. Deloitte UK afirma que cuando se satisfacen las necesidades y expectativas de los trabajadores, y se abordan sus preocupaciones e intereses, pueden enfocarse en objetivos a largo plazo. Esto incluye capacitar a las personas para el futuro del trabajo en lugar de quedarse en extraer valor de sus habilidades actuales.
3. Calidad laboral y oportunidades de crecimiento
Este pilar implica que las organizaciones definan trayectorias claras de desarrollo. Estudios recientes evidencian una presión creciente por responsabilidad en la creación y promoción de buenos empleos y buenas plataformas; es decir, espacios laborales donde las personas puedan crecer y avanzar profesionalmente.
4. Equidad
Este pilar de la sostenibilidad humana invita a abordar brechas salariales y desigualdades en el acceso a oportunidades. Actualmente, las organizaciones a nivel mundial enfrentan demandas crecientes para avanzar en prácticas de equidad salarial, salud, seguridad y bienestar de la fuerza laboral.
Esto implica identificar y eliminar barreras sistémicas que ciertos grupos enfrentan en el entorno laboral, asegurando que todos tengan las mismas posibilidades de desarrollo sin importar su origen o características personales
5. Sentido de pertenencia
La definición de sostenibilidad humana de Deloitte incluye explícitamente la “mayor pertenencia” como un resultado esperado. Este pilar se refiere a que los trabajadores experimenten una conexión genuina con sus equipos y la organización. Cuando las personas sienten que pertenecen, su compromiso aumenta y están más dispuestas a contribuir al éxito colectivo.
6. Conexión con el propósito
Este pilar habla de vincular el trabajo individual con algo significativo más allá de las tareas diarias o los objetivos periódicos. El McKinsey Health Institute enfatiza que medir aspectos como compromiso, satisfacción y sentido de propósito—junto con indicadores de salud y síntomas de burnout—es fundamental para evaluar si una organización está avanzando realmente en sostenibilidad humana.
Cuando saber no es suficiente
La conclusión incómoda pero necesaria. La brecha entre el 82% de directivos que creen estar avanzando en sostenibilidad humana y el 43% de trabajadores que sienten que realmente han mejorado no es un problema de información; es cuestión de transformación organizacional.
Las organizaciones tienen acceso a más datos, más investigaciones y más evidencia sobre bienestar que nunca antes. Esto quiere decir que las mismas organizaciones saben que invertir en bienestar es estratégicamente rentable. Así que el problema no es saber, el problema es que las empresas no hacen suficiente para transformar las experiencias laborales de sus colaboradores.
Si bien existe una tensión entre las demandas del mercado (que exige velocidad, eficiencia y crecimiento continuo) y las necesidades humanas de ritmo, descanso y propósito. Resolver esa tensión no requiere elegir uno sobre otro, sino diseñar sistemas que reconozcan que la sostenibilidad humana y el desempeño organizacional no son opuestos, sino que se co-crean.
Lo que distingue a las organizaciones que realmente avanzan en sostenibilidad humana no es la perfección de sus programas, sino su disposición genuina para experimentar, escuchar y ajustar. Reconocen que no se trata de implementar más iniciativas, sino de repensar cómo se diseña el trabajo mismo.
Cada vez más, estas organizaciones están descubriendo que las experiencias que realmente transforman (as que construyen resiliencia, fortalecen vínculos y restauran capacidades) suceden cuando sacamos a las personas de sus entornos habituales y las invitamos a reconectarse consigo mismas, con sus equipos y con aquello que da sentido a su trabajo.
En Impacta, durante más de 18 años hemos acompañado procesos de transformación organizacional que ponen en el centro a las personas. Nuestras experiencias activas están diseñadas para despertar el potencial del ser humano e impulsar la evolución de la cultura en las organizaciones. Te invitamos a descubrirlas aquí.
